Mittwochabend, 18 Uhr. Morgen ist Vorstandssitzung. Ich muss noch die Entscheidungsvorlage für unser Projekt finalisieren. Eigentlich muss ich das schon seit einer Woche, aber weil zwei beteiligte Abteilungsleiter mit mir in Cc einen heiligen Glaubenskrieg über Abschnitt 2.2.3 führen, wird der Text nicht fertig. Mittlerweile ist mir völlig egal, was der Vorstand entscheidet und was eigentlich die beste Option ist. Ich will nur noch dieses Dokument fertig bekommen ...
Ich heiße Tim. Mein ganzes Berufsleben lang habe ich in großen Organisationen gearbeitet, in Konzernen, in der öffentlichen Verwaltung, auch in der Politik. Als Ameise und Führungskraft, immer in Kommunikationsrollen. Ich hatte eigentlich viel Glück im Job, mit Kolleginnen und Kollegen, die zu Freunden wurden, und Führungskräften, die oft Vorbilder waren.
Und doch: Ich habe das Gefühl, dass etwas nicht stimmt in unserer Arbeitswelt. Ob in Hamburg, Brüssel oder Berlin: Immer wieder habe ich erlebt, wie wochenlange Abstimmungen jede Kreativität töten; wie hochintelligente Leute tagelang Entscheidungsprozesse für irgendeine Vorstandssitzung vorbereiten, obwohl sie selbst diese Entscheidung fachlich am besten treffen könnten.
Ist es ein Naturgesetz, dass große Organisationen sich derart im Weg stehen? Ich konnte das nie glauben. Deshalb habe ich daran gearbeitet, meine Organisationen zu verändern, immer wieder, und nicht ohne Erfolge. Gleichzeitig habe ich mehr als einmal festgestellt, dass es für strukturelle Veränderung mehr als eine Person braucht - und dass sie fast nie von unten ausgeht, sondern von oben kommen muss. Veränderung ist Führungsaufgabe.
Irgendwann, nach Jahren des Bürowahnsinns, habe ich entschieden, dass ich mich nicht länger ärgern will über Dinge, die ich allein nicht verändern kann. Ich habe stattdessen begonnen, über sie zu lachen; kleine satirische Sketche zu schreiben, Absurditäten herauszuarbeiten und zu übertreiben. Nicht hämisch, nicht aus Groll und Frust, sondern letztlich aus Verbundenheit zu den Organisationen und ihren Menschen.
Ich glaube, dass Humor ein mächtiges Kommunikationswerkzeug ist, vielleicht das mächtigste. Wenn ich Menschen von einer besseren, gesünderen Arbeitswelt ohne Freigabeschleifen und Machtspielchen überzeugen will, brauche ich ihr Ohr. Das muss ich mir verdienen. Ich hätte dafür Bücher schreiben, Fachvorträge halten oder akademisch forschen können. Ich habe mich aber für ein buntes Kartenspiel mit 55 absurden Büro-Charakteren und 55 skurrilen Situationen entschieden, die jeder irgendwie kennt und über die man sich mit Kolleginnen und Kollegen nach Feierabend beömmeln kann. Erstens: weil mir das mehr Spaß gemacht hat. Zweitens: weil es euch hoffentlich mehr Spaß machen wird. Und drittens: weil ich hoffe, dass ein Spiel eher ein Türöffner für Gespräche sein kann als ein trockenes Argument.
Ich wünsche mir, dass „Der Vorstand will das so.“ zu Gesprächen führt: darüber, wie wir zusammenarbeiten wollen. Und wie nicht. Dass es jedem und jeder Einzelnen dabei hilft zu überlegen, wo wir schon selbst Prozesse mit Abstimmungen blockiert und unsere eigene Machtposition und Eitelkeit über das Ergebnis und die Sache gestellt haben. Und ob es uns allen ohne den ganzen Krieg und Kampf, ohne den Konzernpoker nicht insgesamt besser gehen würde in den acht, zehn, zwölf Stunden, die wir jeden Tag im Büro verbringen.
„Der Vorstand will das so.“ ist das Spiel für alle, die sich über ihren Bürowahnsinn nicht mehr ärgern wollen, sondern nur noch darüber lachen können.